大都會每年有300場以上的歌劇演出，即在30周或40周的歌劇演出季中，天天都演出。它們?nèi)绾巫龅剑?/FONT>
唯有在大都會，時間是靜止的，大幕可以照常升起，觀眾可以照常返回19世紀(jì)，在自己的坐席中沉湎于一個想象的世界。想象力這玩意兒花腦筋多，花錢少，不過，想象力必須飛出舞臺，去纏繞觀眾，觀眾則必須受到訓(xùn)練，學(xué)會參與這種想象活動。
縱觀全球歌劇藝術(shù)生存發(fā)展的有效形式只有三種：全部依靠政府資金支持的維也納國家歌劇院模式；全部依靠市場化運作的紐約大都會歌劇院模式；政府及社會團體支持的斯卡拉歌劇院模式。
其中美國大都會歌劇院的獨立市場化運作模式是同西方高度的市場化經(jīng)濟體系發(fā)展相對照的運作體系，時至今日，在管理方式和經(jīng)營方式上表現(xiàn)出高度透明的現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營特性，這種根植于現(xiàn)代化企業(yè)精神的文化藝術(shù)運作方式。可以更好的提高社會影響力，借助經(jīng)濟增長推動傳統(tǒng)藝術(shù)高速發(fā)展，在全球及地域政治、經(jīng)濟、文化發(fā)展方式上，表現(xiàn)得更加平衡靈活。
一、堅實的企業(yè)治理體系明確分工
從1883年建院開始，大都會歌劇院的管理基礎(chǔ)就建立在私營公司的體系上，這也是大都會有別于其它歌劇院的地方。大都會的成長過程充分體現(xiàn)了市場化藝術(shù)發(fā)展的顯著特點。
1932年，大都會歌劇協(xié)會成立，這是一個非營利性公司。 1935年創(chuàng)立大都會歌劇院同業(yè)公會，一個獨立于大都會歌劇協(xié)會的組織，專職于籌資、促銷、教育開發(fā)觀眾。1940年，歌劇協(xié)會集資購買了大都會歌劇院，繼而成立董事會。
董事會設(shè)有董事長、總裁，從專業(yè)角度來看，大都會的董事多數(shù)從事法律、銀行業(yè)和商業(yè)活動 ，董事會成員要么是直接擁有金錢的人，要么是擁有獲取金錢渠道的人。到上世紀(jì)中期，新富豪源源加入董事會，吸納董事時，要審查董事候選人的不動產(chǎn)記錄和各類債券持有狀況，同時，大都會也會保留一部分較小的贊助人，如明星和一些社會名媛，理由是：“贊助人喜歡有機會撞上她的香肩”。
董事們的主要任務(wù)是籌資或者對單獨的歌劇進行直接的投資。捐款人的慷慨，由下面的兩個故事可見一斑。
1950—1951演出季，大都會開幕之作是一部新版的《唐·卡洛斯》，贊助人寧·賴安夫人賣掉了一幅家傳的倫勃郎油畫，從而籌借超過6萬美元作為該劇的預(yù)算，折合成2000年的價格約為50萬美元。而當(dāng)時的美國總統(tǒng)的工資每年為10萬美元。
1981年，大都會上演著名導(dǎo)演澤菲雷里的《藝術(shù)家的生涯》，西碧爾·哈林頓夫人一肩挑起75萬美元的制作成本，之后的《托斯卡》和《圖蘭多》的制作成本也全部被她照單全收。1981年美國總統(tǒng)的工資也僅僅為20萬美元每年。
大都會的行政管理層，設(shè)有總經(jīng)理和音樂總監(jiān)�？偨�(jīng)理的人選，從最初的有音樂管理經(jīng)驗的音樂人，逐步過渡到職業(yè)經(jīng)理人。
當(dāng)然，管理層的人選需要由董事會批準(zhǔn)，這更利于保護出資人的利益，當(dāng)出資人的利益受到威脅時，董事會直接進行干預(yù)。1972年大都會董事會決定在總經(jīng)理之上設(shè)立一個執(zhí)行董事，藝術(shù)決策依然由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但若意見不合，最終決定權(quán)歸于執(zhí)行董事，這位執(zhí)行董事將領(lǐng)取一份工資，以便他在三年的任期內(nèi)與原服務(wù)公司脫離關(guān)系。這件事不僅可以看出董事會的強勢，同時，也說明董事們正常情況下并不在大都會領(lǐng)取工資。
二、多元化的籌集平衡劇院收支
大都會最早的籌資機構(gòu)是大都會劇院同業(yè)公會，到上個世紀(jì)50年代，它的成員也從1930年的1300人，增加到5萬人。由于同業(yè)公會籌集的捐款仍不足以彌補大都會的虧空，創(chuàng)始人貝爾蒙特夫人又促成了一個新的組織——大都會歌劇院全國理事會。這個理事會成員的捐款額規(guī)定最低為1000美金，通過全國理事會的各級成員，大都會可以接觸許多個人或基金組織，請他們?yōu)樾轮谱鞯膭∧抠I單。請捐款人對自己心愛的歌劇制作買單是大都會的非常重要的開發(fā)新制作的手段。
1952—1953年，大都會發(fā)起了一次公眾求助運動，共籌得150萬美元，其中40萬元被指定用于改善后臺設(shè)備。
1975年8月21日，大都會新任總經(jīng)理宣布出售大都會最后一份“有形資產(chǎn)”，即舊大都會腳下的那塊地皮，以獲得500萬美元，適時推出“大都會集錦”之類的聯(lián)票新品種。大都會管理層與各工會達成協(xié)議，每年工作43周，以增加演出場次，另需在公園演出三周音樂會。
為增加捐款人的數(shù)量，大都會推出新的捐款計劃。一筆捐款可分三年支付，總額為5萬—7萬美金，所有捐款人都將列入節(jié)目表中的致謝名單，如果捐贈人獨立為整部制作出資，姓名將列入節(jié)目表中的標(biāo)題頁。到1977年，大都會干脆成立了一個發(fā)展處，對會員資格、年度捐贈、單項捐贈、延遲捐贈進行統(tǒng)一管理，大都會建立了一種等級制，根據(jù)捐贈的高低，捐贈人可享受題名匾額，出席宴會、社交會，參觀排練，預(yù)留門票。
1971年3月15日，電視臺首次播映《藝術(shù)家的生活》，取得了收視佳績。德士古石油公司見狀，同意下一演出季出資22.5萬美元。到1978年，新一屆大都會管理層完成的籌資額接近1240萬美元，而當(dāng)年的成本為1220萬美元。1978年8月29日，大都會董事會總載塔普林在日記中寫道：“我們已經(jīng)打了一場翻身仗，當(dāng)前大都會正在財政與藝術(shù)的堅實基礎(chǔ)上運行”。同年，塔普林從普林斯頓大學(xué)等教育機構(gòu)的籌資活動中學(xué)到了很多東西，發(fā)起一場“大都會百年基金”籌資運動，主攻方向是一批大捐贈者，如企業(yè)、基金會，捐贈10萬美元的人士可以加入金馬蹄俱樂部。 1979年12月，大都會連續(xù)第三年收支相抵。
“大都會百年基金”籌集運動從1979持續(xù)到1984年的百年紀(jì)念日，共籌集資金1億美元，其中的8000萬用作留本基金，只能使用它所產(chǎn)生的收益，其余2000萬美元用于劇院建筑的維護。
1983年—1984年演出季，大都會重新出現(xiàn)3700萬美元虧損。董事會認(rèn)識到管理層的領(lǐng)導(dǎo)過失被一些大的捐款人的寬宏大量掩蓋了。1984新的總經(jīng)理要求將冷門歌劇與穩(wěn)操勝券的作品捆綁在一套聯(lián)票中，更明確的說，納入多明戈和帕瓦羅蒂出場的聯(lián)票。這兩位明星當(dāng)年各演出至少十五場，他們可以保證三十場的“售磬”，這可以刺激聯(lián)票的預(yù)訂。同時，大都會結(jié)束了長達103年的巡演，管理層認(rèn)為這是“本院的財政漏斗 ”。
后來管理層進一步開始剔除“劇目毒草”，具體的流程是藝術(shù)部首先制訂演出計劃，然后總經(jīng)理助理策劃票房、排練日程、細(xì)節(jié)調(diào)整，以實現(xiàn)平衡。只有當(dāng)本季可實現(xiàn)90%的票房，總經(jīng)理才會通過這個計劃并開始宣傳工作。
總體來說，大都會的某些新劇目非常激進，對于廣大觀眾和贊助人來說，傳統(tǒng)作品才是他們的“黃油面包式新劇”。管理層認(rèn)為：制作一部又一部的《藝術(shù)家的生涯》《托斯卡》《茶花戈》為的是尋找一種風(fēng)格，能夠?qū)娮嘈�，為本劇院服�?wù)20年，遠(yuǎn)至25年。
1990年之后，即使票房收入連年上升，但大都會每年的新制作費用還是主要依靠私人或團隊贊助，其中有一位阿爾貝托·維拉爾，他不僅贊助了不少大都會新制作，還一次性出資2500萬美元給大都會。到2001年，維拉爾向全世界的經(jīng)典表演藝術(shù)捐款共計2億美元，其中歌劇為最大受惠對象，他認(rèn)為“大都會是藝術(shù)家與捐贈人的兩強聯(lián)姻”。他經(jīng)常問記者“為什么我不如多明戈重要？”還有就是“為什么我不能謝幕”。
美國大都會為什么可以得到這么多的捐款？
當(dāng)我們?nèi)ビ^察大都會兩個時期的財務(wù)報表就可以得到答案。
1．大都會每年有300場以上的歌劇演出，即在30周或40周的歌劇演出季中，天天都演出，早已確定了自己歌劇演出王國的地位和聲譽。
2．2011年，大都會的票房已經(jīng)達到了9400萬美金，所有盈利達到1.8億美金，但扣除員工工資及福利的2.4億美元及其余費用外，依然虧空了1.4億美元，加上當(dāng)年的全部捐款，大都會的盈利為區(qū)區(qū)的60萬美金，這意味著大都會是一個創(chuàng)造了巨大經(jīng)濟價值、藝術(shù)價值及社會價值的非盈利性組織。
3．高度的財務(wù)透明，極高的藝術(shù)水平，管理效率及演出數(shù)量，豐厚的員工福利造就了社會公信力和廣泛的號召力。
4．創(chuàng)造傳統(tǒng)歌劇藝術(shù)的發(fā)展道路，企業(yè)化的體制+高度的財務(wù)透明化+不遺余力（人力、財力）的藝術(shù)追求 +職業(yè)的籌資活動。
三、宏大的歌劇院有時不是個好選擇
1966年，大都會遷往新的地址——林肯藝術(shù)中心，這個新的大都會可以容納3778個座位，比舊的演出場所多163個。全部座位中，視野受限或受阻的只有170個。裝潢用掉了4000卷金箔，劇院外面的廣場用掉了42000平方英尺與羅馬圓形大劇場相同石料的大理石，新劇場總造價高達 5000萬美元，換算為2001年的美元的話，超過3個億。
整體的音響效果，用首席設(shè)計師的描述，當(dāng)演出《西方女郎》時，可以聽到“每一張紙牌下落的聲音”。
1967年，董事會發(fā)現(xiàn)新劇場非常昂貴，暖氣和空調(diào)費用增加了三倍，每年的維護費高達200萬美金。
另外大都會舞臺的巨大面積，帶來了另一個問題。1977年，大都會制作總監(jiān)德克斯特指出“觀眾向舞臺上尋找的應(yīng)該是演員的臉孔，而不是風(fēng)車，大都會大而無當(dāng)，演出廳的體積與演員的身量是一對矛盾，我們不得不想方設(shè)法，讓演員的小小體形能夠凸顯在4000名觀眾的眼中”。
大都會的藝術(shù)總監(jiān)萊文也指出：“大都會太大，難以表現(xiàn)音樂的微妙之處，像《維特》之類的歌劇，只能在小歌劇院演出，觀眾希望看到每一個細(xì)節(jié)，每一次眨眼，它們不可能在大都會演出成功�！�
一位歌唱家評論到：“大都會的演奏過于厚重和健朗，有時候歌聲很難把音樂穿透。”
為什么我們要特別提到新大都會一些設(shè)計瑕疵呢？這是因為在我們可以預(yù)想的中國歌劇藝術(shù)乃至傳統(tǒng)藝術(shù)大發(fā)展的時代，依照我們的習(xí)慣肯定是首先建設(shè)一個宏大的歌劇院，但大都會的經(jīng)驗對我們是非常寶貴的：
1．以票房收入為主要收入來源的劇院 （占60%以上的總收入 ）龐大的觀眾座位是必不可少的。
2．為平衡巨大的日常劇院維護費用，劇院必須維持30周以上的演出季，每周7天的演出，從大都會現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來看，在大都會每年的現(xiàn)場觀眾應(yīng)該達到75萬以上，這才能保證可觀的票房收入，同時，平衡日常的巨額開銷。
3．建立一個小型的劇院，以滿足小制作演出的需要，增加票房收入，避免資源的浪費。
4．建立大都會這種超大型的舞臺，勢必要加大舞臺設(shè)計的投資。
四、質(zhì)樸的歌劇與豪華的場面并不一定相悖
歌劇進入20世紀(jì)后，受到其它戲劇形式，包括電影藝術(shù)的沖擊，我認(rèn)為歌劇作為一種戲劇類型，它的本質(zhì)存在無論是細(xì)節(jié)上還是整體，都依靠音樂的表達所決定。大多數(shù)的歌劇指揮和歌唱者堅持認(rèn)為“歌劇具有更強有力的輪廓，再現(xiàn)、終止、過渡、交織以及轉(zhuǎn)調(diào)都是音樂駕輕就熟的戲劇表現(xiàn)手段”。
在這方面大都會的音樂總監(jiān)萊文就有一個清晰的描述：“人聲可以借助詞句，聲音和抑揚頓挫表達感情，而通過這些方式所表現(xiàn)的人生悲劇和人生喜劇，必然是可畏的，最富于挑戰(zhàn)的，最令人滿足的偉大藝術(shù)形式�！�
萊文曾經(jīng)對后現(xiàn)代舞臺制作嘲諷道：“不論你在舞臺上如何東奔西跑，用力跺腳，脫得赤條條，倒立唱歌，都不可能代替讓觀眾直接感受演唱所蘊含的感情�！�
在演唱家中確實也出現(xiàn)過極端忽略舞臺表演的大歌唱家，希爾絲騰·弗拉格斯塔這樣的基本沒有任何戲劇動作的女高音，她曾經(jīng)說“我不考慮怎么表演，我只想著怎么表達文本中的詞句”。
但從歷史上看大都會曾經(jīng)出現(xiàn)很長時間的音樂總監(jiān)、制作總監(jiān)、總經(jīng)理同時駕馭藝術(shù)演出的局面，舞臺制作從來就在大都會的藝術(shù)風(fēng)格中暗流涌動。再加上捐款人的個人偏好，各種各樣的舞臺風(fēng)格在美國大都會從未停止過。
在大都會遷入林肯中心的開幕慶典上，演出了塞繆爾·巴伯的《安東尼與克利奧帕特拉》，以大制作出名的導(dǎo)演佛郎哥·澤菲雷里的制作耗資40多萬美元，這是1966年的價格，轉(zhuǎn)換成2000年的價格應(yīng)該超過200萬美金，演出奢侈而浮夸。耶魯大學(xué)戲劇學(xué)院院長痛斥：“林肯中心可以是美國制造的任何東西，唯獨不是藝術(shù)�！睗煞评桌锖髞淼慕忉尀椋骸拔覙O力告誡巴伯，加大曲譜力度，但他充耳不聞，所以我盡量通過豪華的景觀加以補救”。可見在頂級導(dǎo)演的心目中，音樂、舞美和服裝都是歌劇表演不可分割的部分。
澤菲雷里本人其實對大制作另有想法，他認(rèn)為“大場面是一種好投資”，他導(dǎo)演的《圖蘭朵》《藝術(shù)家的生涯》《托斯卡》無一不是大制作，同時無一不是大都會長盛不衰的珍品。
從留下的演出錄音可以發(fā)現(xiàn)，澤菲雷里版《圖蘭朵》的舞臺猶如一個大集市，充斥種種奇景，為了與舞臺上的情景保持一致，萊文有意抑制普契尼濃厚神秘的樂譜中的不祥成分，轉(zhuǎn)而突出它的華麗和可愛，總體來說音樂徹底變成了豪華的犧牲品，甚至表演的劇情也被犧牲了。
另一位提倡簡約風(fēng)格的導(dǎo)演莫申斯基指出“因為它的刺激力是如此的勢不可擋，所以它把一個想法教給了紐約公眾，使他們以為這就是歌劇”。
萊文對這種視覺盛宴的歌劇演出很沮喪，他對記者說：“或許有一天，人們會覺得我瘋了，居然把時間和精力投入一種日薄西山的藝術(shù)形式�！边@是音樂大師對大都會流行視覺盛宴的反應(yīng)，這種盛宴成為一種公式“布景加服裝等于制作”。澤菲雷里卻堅信自己的手法是歌劇制作的不二法門，他斷言“如果有人自以為能夠超越前人，用新的代碼解讀作品，那他就是蠢人”。
歌劇中的戲劇性究竟置于何處？這個問題是現(xiàn)代歌劇要回答的問題。從上世紀(jì)90年代開始，大都會的管理者們發(fā)現(xiàn)，顧客們買票的原因多種多樣，有時他們?yōu)橹谱鲌雒娑鴣�，有時只為某部歌劇本身而來，而不會和老一代歌劇迷一樣為聽一聽卡拉斯、帕瓦羅蒂而來。
我想我們用大都會的第一位也是惟一的一位制作總監(jiān)德克斯特的話為這段冗長的歌劇本質(zhì)之爭作一個總結(jié)：“只有當(dāng)歌劇舞臺能夠分享戲劇舞臺的那種自由，歌劇這一媒介才能在20世紀(jì)生存下去，并可能幫助我們認(rèn)識世界，認(rèn)知自我，否則，歌劇只能繼續(xù)充當(dāng)超級權(quán)貴階層的嗎啡�！�
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